Анатолий Михеев
«Как с помощью гостиничных технологий навести порядок в малом и среднем ресторанном бизнесе»
ч.4 Бюджет ресторана
Я похож на человека, у которого есть план? Я знаешь кто? Я пёс, бегущий за машиной. Я бы не знал, что делать, если б догнал... Так что я просто делаю, и всё.
Джокер, "Тёмный рыцарь"
Если вспомнить гениально сыгранного Хитом Леджером Джокера, то план - это для неудачников. Согласно ему же: "никто не паникует, когда всё идёт согласно плану... даже если план чудовищен".
Пусть эти фразы прозвучали в блокбастере, снятом по мотивам комиксов, но от этого они не теряют своей актуальности. Бизнес, который работает не по плану, постоянно находится в состоянии неопределённости и неконкретности. Непонятно, что будет завтра, и неизвестно, что делать дальше. Просто пёс, бесцельно бегущий за машиной.
Сегодня речь пойдёт о бюджете. Многим он известен как БДР - бюджет доходов и расходов, и, если говорить максимально простым языком, то бюджет доходов и расходов - это прогнозный отчёт о будущих прибылях и убытках на определённый период (как правило - год). Это ваш план на будущее. Это ваш инструмент управления, который поможет увидеть сильные и слабые периоды для вашего бизнеса, и разработать план улучшения заблаговременно, чтобы не находиться в состоянии постоянного цейтнота и запоздало реагировать на происходящее.
События 2020 года показали наглядно, что те, кто не привык планировать заранее, гораздо медленнее реагировали на происходящее, тратя время на осознание текущего состояния дел в своём бизнесе, а отсутствие привычки прогнозировать и анализировать мешало принятию продуманных решений.
В гостиничном бизнесе мы начинаем бюджетный процесс в августе и он длится, как правило, до октября-ноября, когда под бюджетом на следующий год появляются финальные подписи, и документ становится официальным планом на предстоящие 12 месяцев.
В ресторанном бизнесе настолько заблаговременное планирование не требуется, ведь информации гораздо меньше, да и отделов не настолько много, как в отеле, поэтому ресторанный бюджет доходов и расходов верстается в октябре-декабре.
Как следует из названия, в этом документе отражена вся наша выручка за будущий год, а также все возможные расходы, которые мы планируем понести.
Для планирования доходов нам необходимо сформировать прогноз продаж по всем направлениям: и по тем, которые мы уже имеем, и по тем, которые только планируем развивать в будущем году.
При планировании доходной части бюджета важно соблюсти баланс между шапкозакидательским настроением (а также "хотелками" собственника) из разряда "Удвоим! Утроим!! Всех порвём!!!" и между полностью пассивным подходом, подразумевающим рост на 1-2 процента относительно текущего периода, а то и вовсе показывающего "отрицательный рост" (как это стало модно говорить в последнее время).
Основное правило любого управленца - рост должен быть постоянным, пусть даже и не взрывным и бешеным, как этого хочется любому собственнику. Планируя доходы на будущий период необходимо внимательно анализировать (1) данные прошлых периодов, (2) ежегодный SWOT-анализ в категориях "возможности" и "сильные стороны", а также учитывать инфляцию (любой рост меньше официального показателя инфляции является "отрицательным").
Поясню, почему опасны настолько полярные подходы к составлению доходной части бюджета:
- планы, составленные со значительным ростом, и не имеющие под собой никаких реальных предпосылок для подобного увеличения выручки, будут восприняты исполнителями как нереальные и ни при каких условиях недостижимые, поэтому никто даже не будет стараться приблизиться к их выполнению;
- планы, составленные на уровне факта текущего года выглядят вполне комфортными и не требующими никаких дополнительны усилий - оно и само по себе идёт потихоньку. Опять же - никто ничего не будет делать.
Таким образом, мы приходим к пониманию, что выручку будущего года нужно планировать с учётом разумного роста, при этом чётко понимая, за счёт каких действий и усилий этот рост будет обеспечен.
Над расходной частью тоже придётся порядочно поработать. За основу берутся P&L-отчёты прошлых периодов, желательно, в динамике 2-3 лет (если вы составляете БДР впервые для своего ресторана). Если подобных отчётов нет, то вам придётся вспоминать, куда и сколько вы тратили за последние месяцы, чтобы получить хоть какую-то картину.
В "расходах" мы учитываем абсолютно все операции с деньгами со знаком "минус", то есть, весь отток денег из ресторана (закупки, зарплаты, налоги, премии, вызов сантехника, неофициальные платежи (при наличии, конечно), оплата услуг связи и т.п.). Главная задача при работе с расходами - это тотальный учёт каждой потраченной копейки!
Обрабатывая информацию о расходах прошлых периодов, вам необходимо провести анализ их обоснованности и адекватности, чтобы в бюджет на следующий год заложить правильные данные.
При планировании расходной части старайтесь избегать желания бездумно "порезать все косты", наоборот, рассмотрите каждый расход под микроскопом и детально разберитесь, зачем этот расход был совершён, был ли он необходим, не переплатили ли вы (или, наоборот, сэкономили). Долгий и мучительный (для многих) процесс детального разбора необходим только при первом составлении бюджета, потом вам будет проще и вы уже будете свободно ориентироваться в статьях расходов и нормальных их показателях.
Хочу отметить, что бюджет может быть скорректирован в течение года, если возникнут какие-либо серьёзные для этого основания. Например, серьёзное изменение экономической ситуации в стране и мире может потребовать пересмотра статьи расходов на себестоимость, а закрытие ваших конкурентов может привести к росту выручки, что также отражается в бюджете на оставшийся до конца года период.
В любом случае, навыки планирования и анализа финансового положения, его истории и перспектив для вашего ресторана, помогут вам держать бизнес под более полным контролем и оперативно реагировать на возникающие вызовы судьбы.